En los últimos años ha habido un cambio en la concepción sobre cómo las personas aprenden y utilizan el conocimiento y la información en los contextos profesionales y organizativos.
No es una moda pasajera fruto del fuerte impacto de las redes sociales, sino que, desde 1991, diversos autores vienen analizando el impacto del aprendizaje informal que se produce en las organizaciones. 
Bajo un planteamiento que defiende la idea de que el aprendizaje implica participación en comunidad y que la adquisición de conocimientos se considera un proceso de carácter social, emergen las Comunidades de Práctica como un nuevo escenario en el que el aprendizaje y la participación se aúnan para dar sentido a la práctica que se produce en el día a día de las organizaciones. 
Las Comunidades de Práctica son grupos no formales cuyo origen y funcionamiento no tienen que ver con el organigrama, ni con las funciones, ni con la jerarquía dentro de la organización. Sin embargo, poseen una estructura formal de funcionamiento, unas dinámicas sistemáticas basadas en una experiencia y una identidad común. Son grupos de personas que comparten pasiones, preocupaciones, problemas o intereses comunes y mejoran su práctica a través de la colaboración y la interacción.
Las Comunidades de Práctica son el contexto de creación de valor por excelencia en el aprendizaje informal corporativo. Son el medio ideal para que los profesionales, además de compartir experiencias y conocimientos, hallen respuestas a diversidad de casos cotidianos que van más allá del saber y del trabajo directamente relacionado con su área, pero que también tienen que ver con su práctica.
Por todo ello, las Comunidades de Práctica no deben quedarse al margen de las estrategias de formación. Las organizaciones deben atreverse a salir del modelo de formación clásico para abordar procesos de formación informales que apoyen, acompañen y faciliten experiencias de aprendizaje y participación de este tipo.
Si desde las organizaciones se quiere apoyar la evolución de las Comunidades de Práctica ya existentes o promover la aparición de nuevas, hay que ser proactivos y sistemáticos con su desarrollo e integración dentro de la estrategia organizativa para que alcancen su máximo potencial. Por lo tanto, aunque no podemos planificarlas y promoverlas en el sentido tradicional, ya que las Comunidades de Prácticas emergen y se forman de manera natural, sí podemos promover y guiar su evolución, ayudando a sus miembros a identificar el conocimiento, eventos, roles y actividades que catalizarán su crecimiento (Wenger, McDermott y Snyder, 2002).
Una vez que desde la organización se decida apoyar la evolución de las Comunidades de Práctica, se debe tener en cuenta que éstas surgen en redes de trabajo preexistentes y evolucionan sin un diseño particular, dependiendo de los nuevos miembros que se van sumando y de la evolución de los asuntos que tratan. Por ello, en los primeros momentos es importante orientar a la comunidad y fomentar su evolución natural. Por ejemplo, facilitando espacios de encuentro, presenciales o virtuales, para analizar y resolver problemas que promuevan finalmente el desarrollo de la comunidad.
A pesar de que los miembros se sientan partícipes, no todos intervienen ni colaboran del mismo modo. Cada miembro de la Comunidad de Práctica tiene una forma determinada de participar; mientras unos valoran el intercambio de conocimiento, otros valoran la red de contactos y otros, simplemente, forman parte de la comunidad.
No debemos olvidar que, como señalan Wenger, McDermott y Snyder (2002), únicamente del 10 al 15% de los miembros de la comunidad asumirán la responsabilidad de su funcionamiento, del 15 al 20% serán miembros activos y que el resto serán personas que desde la periferia observarán y aprenderán las interacciones que se produzcan. Por ello, será fundamental que se invite a participar con la intensidad que cada miembro considere apropiada.
No debemos olvidar que, como señalan Wenger, McDermott y Snyder (2002), únicamente del 10 al 15% de los miembros de la comunidad asumirán la responsabilidad de su funcionamiento, del 15 al 20% serán miembros activos y que el resto serán personas que desde la periferia observarán y aprenderán las interacciones que se produzcan. Por ello, será fundamental que se invite a participar con la intensidad que cada miembro considere apropiada.
En determinados momentos, para dar un impulso a la comunidad o para promover la participación, puede ser adecuado que entre un “soplo de aire fresco” que ofrezca nuevas perspectivas. Por ello, la organización y la comunidad debe abrir un dialogo entre perspectivas internas y externas que traiga información nueva y que suscite nuevos procesos de creación de conocimiento, siempre respetando la dinámica ya existente.
Pero la participación y el intercambio de opiniones, perspectivas y conocimientos no se dan en el aire sino que se produce en espacios propios de la Comunidad de Práctica. ¿No cree usted?

*Tomado de America Learning & Media, Mónica Gutiérrez Ortega.

Teodoro Lavín León  /  [email protected] / Twitter: @teolavin

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